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快乐十分胆拖查询表 http://www.jodsgt.tw 專注網絡營銷推廣與SEO、SEM技術研究 Tue, 10 Jul 2018 04:05:55 +0000 zh-CN hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.3 Linux下磁盤爆滿導致WDCP和MYSQL出錯的解決辦法 http://www.jodsgt.tw/website/1638.html http://www.jodsgt.tw/website/1638.html#respond Tue, 10 Jul 2018 04:05:55 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1638 1、登陸SSH,使用df -h命令查看,發現/根目錄的剩余空間為0

2、通過執行 du -h -x –max-depth=1? 查看哪個目錄占用過高,可以一步一步進入目錄,重復執行,直到查到占用空間最大的文件夾。

3、通過使用rm -rf /目錄名?進行目錄刪除

4、清理過后,再使用df -h 就發現磁盤空間空出來了。

 

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用Google Compute Platform免費12個月,送300USD搭建SS http://www.jodsgt.tw/website/1628.html http://www.jodsgt.tw/website/1628.html#respond Tue, 06 Jun 2017 07:23:59 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1628 之所以用谷歌云來做SS,是想測試一下谷歌云的速度,以及熟悉Google Compute Platform 的操作,正好還免費12個月,贈送300USD的入口:https://cloud.google.com/free/

注冊需要外幣信用卡,并且會扣除1USD,過一兩天就會退回。友情提示:雖然綁定外幣信用卡,但是谷歌承諾,沒有余額后,也需要手動選擇續費與否,不會自動扣費,這人品杠杠的。

谷歌云

1、登陸之后,根據上圖,找到VM實例,創建一個實例。(注意最頂上的小紅框,提示我免費365天,送300USD)

谷歌云創建實例

2、創建實例時名稱可以自己定義,我把重要的點都標注出來了,一個個說一下:

首先是地區,大家都說選擇asia-east1開頭的亞洲,是臺灣地區的,-a b c隨便選,要看運氣,運氣好就丟包率少,反正我選擇了一個是非常不錯的,一直都是20毫秒。開通之后立即PING,如果丟包,延遲比較高,那就直接刪除重新建一個。

其次是內存,比如3.75G內存的,需要24.67USD/月,我們只跑SS要不了這么多,那就換成小的,我換的是1.7G內存的,小型的,約14USD/月,相比別的會略有點點貴。

再一個是操作系統,你熟悉哪個就裝哪個,我選擇的依然是Centos 6,千萬記住一定要勾選 允許HTTP流量和允許HTTPS流量 兩個選擇。

點擊創建,稍等幾分鐘實例就創建好了。(對于習慣阿里云的人來說,操作上幾乎不費什么勁,像亞馬遜云,那個真的不習慣,我之前寫了,亞馬遜云服務器免費12月套餐及使用步驟,有興趣的看看,我沒接著用了。)

 

谷歌云連接ssh

3、連接SSH,選擇通過自定義端口在瀏覽器窗口中打開,我填入的端口是22。然后就可以自動連接上了。

至此谷歌云服務器到此就完工了。

接下來是SS。

由于賬戶安全性的原因,谷歌云默認是以你登陸的賬戶名進行命名的,SSH連接上之后,執行一些命令時會發現提示你沒有權限。

有兩種方法解決:

1、一直在命令前面加 sudo 再執行。

2、使用su root 切換root身份,切換之前,先設置root的密碼,輸入兩次密碼設置再切換root用戶,就可以執行了。

至于安裝SS的步驟,之前寫過,被和諧了,直接引用:https://teddysun.com/486.html ?這個四合一版本,我選擇提python版本的。

上面有詳細的步驟我就不啰嗦了。

最后,最后,最后,切記:

采用Google Compute Platform來搭建SS的端口設置非常操蛋,建議選擇設置端口為80或者是443端口,設置其它端口一律需要到網絡–防火墻當中去設置規則,非常麻煩。

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亞馬遜云服務器免費12月套餐及使用步驟 http://www.jodsgt.tw/website/1616.html http://www.jodsgt.tw/website/1616.html#respond Sat, 20 May 2017 04:12:06 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1616 1、注冊亞馬遜云帳戶,需要綁定外幣信用卡,會扣除1美金。

2、登陸后右上角選擇機房位置:我選的是東京機房,離中國近,訪問速度還可以

amazon

3、啟動實例選擇操作系統,我直接選了Redhat版本的,熟悉哪個就選哪個

system

4、下一步的時候需要下載密鑰,如果提示沒有,在下拉框中選擇新生成,自定義個名稱,點擊生成即可。需要注意的事,這里只能下載一次,下載好千萬記得保存。

5、使用PUTTY連接服務器,先得下載?puttygen.exe 轉換亞馬遜的密鑰,亞馬遜的默認密鑰格式是.pem格式的,而Putty只認.ppk格式的,所以使用這個工具進行轉換就好,轉換步驟如下。

轉換您的私有密鑰

  1. 啟動 PuTTYgen (例如,在開始菜單中,選擇 All Programs > PuTTY > PuTTYgen)。
  2. Type of key to generate 下,選擇 RSA
     PuTTYgen 中的 RSA 密鑰

    注意

    如果您使用的是舊版本的 PuTTYgen,請選擇 SSH-2 RSA

  3. 選擇 Load。在默認情況下,PuTTYgen 僅顯示擴展名為 .ppk 的文件。要找到您的 .pem 文件,請選擇顯示所有類型的文件的選項。
     選擇所有文件類型
  4. 選擇您在啟動實例時指定的密鑰對的 .pem 文件,然后選擇 打開。選擇 OK 關閉確認對話框。
  5. 選擇 Save private key,以 PuTTY 可以使用的格式保存密鑰。PuTTYgen 顯示一條關于在沒有口令的情況下保存密鑰的警告。選擇

Puttygen使用:

putty key

6、剛開始登陸默認是系統的用戶名和密碼,用Putty登陸時并非我們習慣的IP地址是用戶名,而是系統分配的一串由用戶名 ec2-user@需要切換為root 也就是最高管理員權限。

登陸后執行:

sudo?passwd?root

然后會提示你輸入new password。輸入一個你要設置的root的密碼,需要你再輸入一遍進行驗證。

然后是切換root身份

su?root

7、由于默認亞馬遜云的ssh登陸太麻煩,我們還是習慣直接用root輸入帳戶密碼進行登陸更方便,可以切換為root身份后執行

vim?/etc/ssh/sshd_config

在配置文件當中找到,PasswordAuthentication no,把no改成yes,保存退出,重啟sshd即可。(配置文件中有很多行,看不清楚的那些就不要看了,直接把注意力看那些高亮顯示的就能找到了)

重啟命令:

sudo?/sbin/service?sshd?restart

8、再用root身份為之前的用戶名添加登錄密碼,例如用戶名是: ec2-user

passwd?ec2-user

輸入兩次密碼即可。

這個時候就能完全的使用putty用root帳戶密碼的方式進行登陸操作了。

補充一下:

1、由于是免費的,所以有限制

2、12個月到期后不會刪除實例,而是會繼續從信用卡扣費,所以千萬千萬記得,到期前刪除掉,否則會被扣很多費用。

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Lnmp環境由于Mysql日志文件太大導致數據庫報錯的解決方法 http://www.jodsgt.tw/website/1594.html http://www.jodsgt.tw/website/1594.html#respond Mon, 02 Jan 2017 10:23:45 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1594 客戶的網站,服務器操作系統是Centos,網站運行環境配置使用的是LNMP,一直運行得好好的,今天突然間就后臺不上去,并且前臺提示報錯,如下圖:

web-error

照圖上的報錯信息應該是服務器當中的數據庫報錯了,大家都認為是臨時文件夾的空間被占用導致的,索性直接用Putty連接上服務器進行重啟了。

重啟后問題不單沒有解決,現在網站也打不開了。

繼續排查:

1、查看LNMP所有運行的服務狀態

lnmp status

2、發現Mysql服務沒有運行

3、使用命令無法進行啟動

繼續排查Mysql的錯誤日志,一般系統日志在/var/log/ 下,可以ls -lh /var/log/ 看一下占用的大小,使用ls -lh命令

ls -lh /var/log/

發現日志文件中的大小有異常,大的日志文件大小已經高達1.4G,然后把大的日志文件進行刪除。

刪除Lnmp的日志使用的命令不能用rm命令直接刪除,而要使用cat /dev/null > logfile命令

cat /dev/null > /var/log/syslog(后面緊跟著你要刪除的日志文件名)

刪除完成之后,進行Mysql服務重啟:

service mysqld start

顯示數據庫啟動成功。

再刷新網站發現還是打不開,再排查Lnmp的狀態時發現網站運行服務Nginx沒有運行 nginx is stopped ,如下圖:

nginxstop

用命令嘗試重啟:

/etc/init.d/nginx start

OK,成功運行。

刷新網站發現網站已經正常打開,而Mysql數據庫提示的錯誤狀態也已經消失了。

建議Lnmp的日志要定期進行清理,否則不知道何時日志存放的目錄占用服務器空間的大小再導致網站出現問題。

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Office2013在WIN10打開提示配置進度的解決方法 http://www.jodsgt.tw/website/1570.html http://www.jodsgt.tw/website/1570.html#respond Mon, 21 Nov 2016 06:24:06 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1570 重新系統后,重新安裝了Office2013,發現每次使用都會出現正在配置進度的問題,網友提供的解決方案常見的有幾種:

1、通過修改注冊表,為注冊表添加鍵值(win10本機測試無效)

2、通過修改Excel的屬性選項卡中的兼容性選項(Win10本機無法修改)

最后有一種方式比較簡單直接:修改Excel運行程序的名字來解決,操作步驟如下:

1、打開Office的安裝目錄,找到Excel.exe文件。默認路徑為:Program Files>Microsoft Office>Office15>Excel.exe

2、將此Excel.exe進行任意重命名

3、然后打開開始菜單,找到Office2013的Excel運行文件,點擊打開Excel。首次修改后同樣會出現配置進度的問題,不用理會。

4、返回Office安裝目錄,會發現又有一個新的Excel.EXE程序了,這時把原改過名的Excel刪除掉。

5、通過新生成的Excel打開,會發現惱人的配置進度已經消失了。

PS:Excel、Word、PowerPoint三個套件的配置進度,也僅需要修改Excel就可以得到解決。

 

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如何用迅雷下載百度云盤大文件? http://www.jodsgt.tw/website/1567.html http://www.jodsgt.tw/website/1567.html#respond Thu, 17 Nov 2016 08:54:18 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1567 百度云盤非常好用,不過非會員下載的速度就非常慢,往往用迅雷下載,能夠達到很快的速度,這也是我們以前非常喜歡用迅雷下載百度云的原因。

自從上次百度云更新過后,我們已經無法直接獲取地址用迅雷下載了。

本次分享的方法親測有效(2016.1117)

步驟:

1、使用360極速瀏覽器或是Google Chrome

2、下載Tampermonkey插件,用于瀏覽器安裝

3、點擊瀏覽器右上角的設置–工具–管理擴展,直接把下載好的插件拖進已安裝的插件界面,然后直接安裝

4、安裝完成會在右上角有個像望遠鏡一樣的小圖標,表示成功安裝了。

5、接下來再安裝腳本,點擊打開:解決百度云大文件下載限制

6、安裝此腳本。

7、回到百度云盤,刷新界面,然后為你要下載的文件建立一個文件夾并且將文件移動過去。

8、直接在要下載的文件夾名字處,右鍵選擇下載,熟悉的迅雷下載就在左下角了(PS:如果此處沒有迅雷下載的按鈕,可直接復制下載地址到迅雷下載,效果一樣)

 

 

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WordPress插件Visual Composer無法加載使用的解決方法 http://www.jodsgt.tw/website/1556.html http://www.jodsgt.tw/website/1556.html#respond Sat, 22 Oct 2016 06:11:47 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1556 Visual Composer 是一個強大的可視化編輯器,與Wordpress配套使用,簡直是非程序員的福音,可以自由排版、編輯頁面的內容,非常方便。許多老外寫的主題,都已經集成了這個插件的功能在里面了。

不過近期由于Wordpress更新4.5X之后,Visual Composer插件在編輯的頁面的時候總是會顯示在加載中,排版加載不出來的情況。不管是刷新還是重裝插件,甚至是重裝Wordpress,都無法解決這個問題

解決方法:升級Visual Composer版本到4.11.2即可解決。

不過由于Visual Composer是一個付費插件 如果你是破解版(不花錢),直接在線更新插件是更新不了的,當然,如果你是付費的正版主題,像The7或是Avada可以直接向作者索要更新版本

使用方法:
1、找到主題使用的Visual Composer插件停用掉之后,再將它卸載掉
2、重新再上傳新版本的Visual Composer 4.11.2安裝,重新啟用。
3、再去編輯頁面,刷新,看看是不是你熟悉的Visual Composer已經能夠成功加載了。

在網上找到了Visual Composer插件的新版本,分享給大家:

鏈接: http://pan.baidu.com/s/1ccdWOA 密碼: k4z6

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Nginx下WordPress后臺wp-admin消失導致404的解決方法 http://www.jodsgt.tw/website/1507.html http://www.jodsgt.tw/website/1507.html#respond Sat, 03 Sep 2016 03:28:48 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1507 Nginx是一個輕量級的Web應用環境,相比Apache來講消耗的資源數會更少,適合我們小內存的服務器運行多個網站。

由于默認Wordpress下偽靜態(固定鏈接)規則缺少了一條規則,所以導致我們在Nginx環境下使用Wordpress偽靜態規則時,每次登陸后臺點擊左邊的導航菜單,都會造成404,提示鏈接不存在。

查閱相關文檔,在WordPress官方的說明文檔當中有一條:

# Add trailing slash to */wp-admin requests.
 rewrite /wp-admin$ $scheme://$host$uri/ permanent;

wordpresswp-admin

 

只要如上圖所示,將規則添加在Wordpress使用的Nginx偽靜態規則的最后,然后重啟Nginx服務即可解決。

20161017備注更新:有時還是會錯誤重現,正在尋找更有效的解決方案。

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李想創業分享:做正確的事,不做容易的事 http://www.jodsgt.tw/interview/1472.html Wed, 15 Jul 2015 08:08:38 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1472 這是一篇非常接地氣的文章,難得的好文章,尤其是里面的做事方式,思路以及李想思考問題的那些方式,含金量非常高!

QQ截圖20150715093134

文/李想

本文是我(李想)在去經緯投資和他們聊天的時候,速記員幫助我把聊天的內容記錄了下來的整理。因為內容量很大,所以速記會有一些記錄錯誤的地方。我想了一下,還是使用原文重新整理了一遍,把里面的錯字和錯誤的數據進行了修改,從而避免對閱讀者的誤導。

不過,仍然感謝經緯和速記的幫助,這確實是我過去十幾年創業最實實在在的記錄。

經緯創投注:李想,汽車之家網站創始人,前任汽車之家總裁。李想是80后的典型代表,1998年還在上高中的李想就開始做個人網站,2000年注冊泡泡網并開始運營,僅憑借著自己對IT產品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累,高中學歷的李想讓泡泡網在中國互聯網行業中獨樹一幟。 2005年,李想帶領團隊從IT產品向汽車業擴張,創建汽車之家網站。目前,汽車之家現已成長為全球訪問量最大的汽車網站,2012年底,汽車之家實現了月度覆蓋用戶8000萬。2015年7月李想卸任總裁,繼續擔任董事股東。

一路走來,其實汽車之家中間有很多的坎坷,而且挑戰非常多。但是到今天為止汽車之家已經邁過了坑檻,現在除了媒體以外,在做交易方面的探索,這都是非常棒的。那么這十年,他學到的最重要的經驗是什么,以下文章來自于他的分享:

經驗一:用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹,80后創業。我真正接觸電腦是從高一開始的,之前其實家里也買不起電腦,所以我基本上從初一到初三,買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志,就不停地在看。

高一買了第一臺電腦,那時候第一臺電腦大概8000塊錢,奔騰133。買了電腦以后,我發現這些報紙雜志上寫的非常不靠譜,我一直認為這些編輯還有作者,說的都是對的。當我自己真正接觸電腦的時候,發現他們寫的90%狗屁都不是。

所以我當時干的第一件事情,我就按市面上最流行的文章風格寫,怎么選電腦、選顯示卡的,寫這樣的東西。當時比較幸運,我投的第一篇文章,被《電腦商情報》全文刊發,占了一個整版,而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入,大概600塊錢。后來我不停地寫稿,寫了非常多。

到了高一下半年的時候,撥號BBS(惠多網)流行起來了,大家用14.4K的Modem開始撥號,和郵件列表一樣討論問題,包括對罵。到了上高二的時候,就開始有個人網站了,也能夠上網了。我申請自己的個人網站,叫顯卡之家,因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一,還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的,后來成了我的合伙人,樊錚。

到了高三的時候,那時候是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易,網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入,比我爸我媽加起來多10倍。

到了高三我面臨一個艱難選擇,是否高考。說服父母其實不難,我爸媽是中央戲曲學院畢業的,不像身邊的同齡父母特別寄希望于孩子上大學。另一方面,每個月寄來的錢我爸媽都看見了,因為我上大學,最終還是要去掙錢,還是要去找一個工作。他們也覺得這是一個好的機會,比我上大學其實更有希望,可能上了大學,這個機會就錯失掉了。

回過頭去想,我做網站的時候,為什么會比別人的訪問量高。其實特別簡單,我發現所有的網站在用戶訪問最多的時間段(凌晨),沒有更新。但是大家都是早上上網,因為那時候第一網速快,第二是上網費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床,開始做更新,6點到6點半的時候就更新完了。

網民之間口碑相傳,這個網站有更新,大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候用了這么一招,就把信息港里同類的個人網站都干掉了。競爭對手還罵我是一個神經病,每天那么早起來更新網站,他們一直罵到自己的網站沒了,也沒有像我一樣早起更新,這是當時特別好的一個機會。

后來我不上學以后,我想怎么把這個網站真正商業化,做成一個真正的商業網站,那時候商業網站不多。我們注冊公司的時候,最開始在石家莊,工商局不知道什么叫互聯網,非說我們是網吧,所以我們基本跑了有不下十趟,最后才拿到無數的證據向他證明有互聯網這么個東西,不是網吧。

另外更重要的一點,不懂技術對我來說是最大的障礙,我當時把跟我競爭的人拉進來,因為他懂技術,會寫代碼,會管理服務器。1999年是我高中畢業,他大學畢業,所以他是我的第一個合伙人,樊錚。當時以我的網站為主,我說了算,所以我得占60%的股份,他占40%的股份,所以他就把他的網站關掉了,送給別人了,我們開始一起做這個網站。我們合作了16年,從1999年開始的。

經驗二:大勢不好,再努力也沒用

2000年的時候,個人網站轉成了泡泡網,其實泡泡網發展的并不順利,因為做泡泡網最核心的初衷,是從個人網站開始,這是我的個人愛好。這個個人愛好(喜歡電腦硬件)毀了后面很多的事。

那時候并不懂得什么叫管理,什么是團隊協作,那時候想著自己盡可能努力,自己盡可能去做更多的事情,也不懂得溝通,也不懂得怎么去調動員工的積極性,建立什么樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤,都在泡泡網淋漓盡致的全部犯了。

另外一個問題,我們當時并不在乎時機的把握,就是自己喜歡,其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年,2003年以后整個電腦市場開始平緩并往下走了。在市場爆發的時候是決定勝負的關鍵,平緩或者下滑的時候,再努力就沒有用了,圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上,但是競爭對手一天也能工作12個小時,除非你一天工作30個小時能超過他,在市場不增長的時候,活著還是很容易的,想要成第一基本上沒有機會了。

經驗三:創業一定要找到能成“NO.1”的領域

2004年的時候,我和合伙人商量要選擇新領域,趁著泡泡網還有利潤干點新事兒。

做新領域的第一重要的因素不是喜歡,我可以不喜歡,但是必須在這個領域能做到第一,因為常年做老三是個非常痛苦的事,什么都改變不了。因為你去客戶那里,跟客戶談,客戶說因為老大給了我這些條件,所以你必須給,我們沒得商量,客戶說什么,我們就答應什么,很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。

當時篩選了三個領域,一個旅游,一個房地產,還有一個汽車。

1) 分析自己擅長什么,能不能干成

先看的房地產,泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點,當時最好的房地產網站。我們去研究搜房,發現它成功的原因是各地的分站,因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系,它開了分站。我看了一下,有將近1000人分布在全國,后來我們想一想,這個事做不成,因為我們總共才100多人,讓我們去管理一個全國分布在那么多城市千人的規模,這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅游,旅游當時做的最好的是攜程,那時候還沒有人會拿著手機APP下單,那時候攜程做的最多的事,是在各個機場發一張卡,撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話,沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程,當時最厲害的是呼叫中心,也是好幾千人,這個事太難了,我們做這么大的呼叫中心根本不可能,所以把旅游這件事放棄掉了。

2)對手很差,即使是后來者也有機會

最后看了汽車,當時一看汽車太好了,簡直為我們量身訂作。為什么,第一,汽車是標準化的產品,你看到寶馬3系,在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的,這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單,當時的汽車種類比現在少的多,汽車的復雜度遠遠小于當時手機品類的復雜度。這是第一個因素。

第二個因素,看看這個行業里的人怎么樣。我當年就說這是一幫垃圾,所有的人天天在發廠商的新聞稿,不做任何東西,懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭,汽車網站沒有,所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了,競爭對手太弱了,比IT網站的對手們弱的太多。

3)看準時機,抓住賣方市場向買方市場轉換的過程

再看第三個是不是好的時機,因為我們特別在意時機是不是好的,因為泡泡網錯失了時機。我們發現汽車是一個特別好的時機,為什么?因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似,是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車,從生產出來第一輛開始加價,到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以后,一年回本。今年的4S店,庫存車堆的沒有地方放,雅閣的優惠3萬元起。

當時認為任何一個市場的爆發,都是從賣方市場向買方市場轉換的過程,這是爆發的本質。當時誰是市場第一,跟三年以后誰是市場的第一,沒有任何關系。

經驗四:把握用戶的要素,需求和頻率,以及信任感

反思第一次創業時候,我是一個超級技術專家,對硬件技術了如指掌。但是后來發現,無論多么懂這些技術,如果沒有抓住用戶訴求,自詡的專業、競爭力,更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉變,必須以消費者、以市場為導向,我們再懂技術,也把技術扔到一邊去,這是做的第一個改變。

除了選擇一個好的領域,還有一個重要的是以用戶和市場為導向。做汽車之家開始基本沒招什么人,找了一個合伙人、兩個技術,就把網站做出來了,有一個人寫論壇,一個人寫產品庫,一個人寫發布系統。用了三個月,春節以后,這個網站的底子就做出來了,那個時候總共4個人。

開始有網站出來的時候,我們也會去跟身邊的朋友聊一聊,說我們要做一個汽車網站,給我們提點建議。朋友兩類觀點,一類觀點是,你們是做IT網站的,搞什么汽車網站呀,沒錢(因為當時汽車網融了上千萬美金)沒資源沒人脈,說你們。泡泡網的利潤,就別瞎糟蹋了。

還有一些朋友對我們比較熟一些,看我們之前也是從零干起來的。他們給我們的建議,說我們最好去現有的汽車網站,還有汽車媒體,挖一些成熟的人過來,這樣可以起步更快。

但是這兩個建議我們都沒聽,第一個已經走上這條路了,就不會再退了。第二個,當時所有的媒體、所有的網站,這些從業人員都不是我們想要的,因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們,這個難度遠遠大于我們培養新人。所以春節過后招了一批大學生進來,從零開始寫我們想要的東西,是最容易的。

最開始到我們到處簽轉載協議,把各個網站的內容轉載過來,保證網站有一個基本數據庫的結構。同時我們開始干了第一件事情,做用戶喜歡看的產品庫。

為什么做產品庫,當時除了做產品庫,什么都做不了,因為我們不認識任何汽車廠商的人,沒有任何汽車專業人士,也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關公司打電話,想要一些測試車,想參加活動。我們打過去,人家一般問我們是做什么的,我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎?我說不是汽車之友,是汽車之家。

這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家,一個新的網站,還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求,當時所有的汽車網站,沒有幾個網站拍真實圖片,他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什么感覺,就跟你去相親,看到的全是PS的照片。

用戶看車也希望盡可能接近實物的照片,當時PS很過分,能PS一個18寸的輪轂出來,結果你買到發現是15寸的輪轂,都能做出這樣的效果。當時我們看到用戶的一個訴求就是,我要看到真實的圖片,所以我們當時干的第一件事情,每人(總共也沒幾個人)一個數碼相機,去4S店里,對著這些車拍照片。

由于多年的互聯網從業經驗,我們一上來規劃了非常嚴謹的數據庫結構,這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習慣分類,按照外形、內飾、座椅,還有其他每個細節,我們定義到圖片每個細節的角度都固定。一個車所有的角度,從哪個角度拍的,都是固定的。這為后來做圖片對比、數據庫分析,提供了很大的幫助。

開始做汽車網站的那年有上百個汽車網站,2005年用了不到一年的時間,我們的訪問量就進入到汽車網站前五名,當時沒有任何推廣費用。

后來,我們用了我高中時候用的那招,在更新頻率想辦法。我們發現所有的汽車網站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內容,時效性比較強的放在周六更新,一部分定時發布,周日更新。這樣周六、周日都有更新,那時候訪問量嘩嘩漲,屬于白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車,那時候真的沒有什么東西可看,一個網站一篇文章恨不得看十遍。

我們做這個以后發現還是不夠,為什么,那時候每天早上上班的時候,打開電腦都會看網站,你看網站跟前一天的內容一樣,多么傷心。當時做第二個設定,每天下午額外更新一批內容,放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網站的時候,仍然只有一個網站是更新的,就是汽車之家。

后來又做了第三個改進,到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期,還是沒有人更新,后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招,不到半年的時間,我們的訪問量進到前三名,當時還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網站。

到今天為止,全年365天堅持周六周日、重大節假日、早晨、晚上有更新的網站,更新的內容是全面的,不是簡單的文章,文章、行情全都更新,所有的用戶到這里都知道更新多少個,不要讓他猜,你對這個東西一直堅持做,他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來,就我們一家,到今天為止沒有第二家能那么干。別的網站經常上來一個新的總編,熱鬧一陣,做了兩三個月,就打回原形,該怎么樣怎么樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名,開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源,汽車廠商發布會、試駕會,都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請,那是我們最興奮的,2006年中的時候,這時候我們干了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前,所有的汽車網站在參加完汽車廠商的試駕會以后,文章的發布時間一般是一周以后,這根本不是互聯網公司,簡直太齷齪了,難以置信。

我們打算改變現狀,把一幫人叫來,第一次怎么做?三天更新,還有的同志說,我們咬咬牙,干脆第二天更新。我們當時做了艱難的決定:第一,必須當天更新。第二,所有的圖片、所有的文字全部原創,廠商的一張圖片和一個文字都不許用。基本上那天為止,試駕會結束后出去玩的時候,有一個網站的編輯回到酒店里,去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年,到現在為止仍然是這樣的。

后來我們變成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵,因為你很多時候搶他們的利益,在商業上并不太當回事,但是你讓他們活的沒那么舒服,就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制,甚至用公關的方式限制我們提前搶先發文章。我們發現最聰明最優秀的廠商就沒有參與抵制我們,經常一個月前就把試駕車給我們。別人發上市價格的時候,我們的測試文章就出來了,聰明的廠商都是這樣。到2006年底,用這三個方式,讓我們的流量變成了汽車垂直網站的第一名。

  經驗五:團隊管理,企業文化不應該需要解釋

泡泡網早期的時候,我們不招外邊的能人,招來的員工,其實更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑就往哪跑,團隊里邊沒有什么強的人。當遇到問題的時候,都想著自己怎么學習、怎么解決。有什么樣的能力,就做成什么樣。

到了汽車之家,這種思維模式就逆轉了。我們必須要做到第一,任何我們自己能做到第一的,我們自己去做,我們做不到第一的,必須找到能幫助我們做到第一的人,來加入到這個團隊,他要什么都可以。

汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來,因為的泡泡網的人已經是習慣了IT網站的那種思維邏輯了,我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變,但是原來的員工不一定能改。

2006年的時候。我們第一件事已經完成了,我們有了流量,要開始做經營管理了。在我們流量做到第一之前,什么廣告都不接,送上門的廣告都不接,不接任何廣告。那時候接廣告更有意思,某個廣告商來我們這里,投200萬,放哪無所謂,前提是他們要拿走100萬,都是這樣的。整個汽車廣告行業都應該感謝我們,我們把汽車行業不給回扣變成了可能,流量第一腰桿硬。

我們流量做到第一,底氣就硬,要建立商業團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈,用他的人脈幫我們介紹人。所以當時第一件事,他給我們介紹了財務總監,我們選了一個最年輕的。還有很多人,跟我們不合。最后找了當時普華永道的經理,現在是負責我們財務的副總裁。

當時想找COO,他給我介紹了五六個,最后選了一個最不可能的,是秦致,因為很早之前就見過秦致,第一次見他的時候不太喜歡他,他也不怎么搭理我,后來聊了以后發現這是我們想要的人。那時候他在265.COM,賣給了Google。當時秦致有三個選擇,一個是去Google,還有去我們這里。還有一個很大的廣告公司,把機場的廣告全拿下了。

秦致來,跟我們團隊的人不停地聊,后來選擇了來我們這里。我管用戶相關的,秦致當時并不管我,他管所有商業和管理相關的。

其實我剛才講的,如果按照順序,我們2005年到2006年,做的第一件事有了產品,這是第一件事情。秦致來,對我們最大的幫助,到今天為止,我們聊的時候他才覺得,他沒有意識到當時的幫助是如此巨大的。

秦致給汽車之家最大的幫助,他把我們變成了一個真正的企業,而不一個簡單的公司和網站產品。怎么變成企業的,他來了以后,先拉著我們所有人,因為他覺得這個企業的氛圍特別好,所有人都真實的一塌糊涂,也不會吹牛。他先拉著我們所有的人去讀《從優秀到卓越》,還有《基業常青》,這兩本書,他幫團隊找到了一些人才,更加完善了整個管理團隊,比如我們銷售的頭。當時2007年的那批人,到現在為止沒有一個人走的。那批的七八個人,至今為止一個都沒走。

所有人都在讀那兩本書。這兩本書特別有意思,每過一段時間,再讀一遍,理解都是和上一次不一樣的。很基礎的書,很多年了。所以他來了以后,給我們干的第一件事,除了組建團隊,就是幫我們做企業文化,這個不是他編出來的,是什么,他通過我們過去干了兩年的嘴說出來的,達成共識,形成我們的企業文化。

到今天為止,汽車之家經營了十年。再回去看,當時團隊一建立,企業文化一旦有了,其實汽車網站的勝負已經決定了,后面只是一個過程、時間的問題。包括我現在看很多公司,最大的問題是這個公司做到一定程度的時候,沒有建立企業文化,這是非常大的問題。

企業文化到底是什么?

很多人說的企業文化,我們很早達成一個共識,企業文化是一幫人約定好,一個簡單有效的標準,定義什么叫對企業好。很多公司的矛盾,股東之間打架、搞政治斗爭。但是你去問每一個人,哪怕企業被他搞死了,每個人都說我對企業好、其它人對企業不好,都這么說。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個問題,你們從來沒有約定過,什么叫對企業好。

其實第一件事情,除了做使命、做愿景,跟著書里學的,最重要的做了企業文化。企業文化當時怎么做的,我們就說到2007為止,大家做到今天,做的好的,最根本的原因是什么,或者你希望這個企業變成什么樣的企業,因為有了這些動力,變成什么樣的企業。

當時所有人是一個完全開放式的,所有人都往黑板上寫,你想到一條就往上寫。無一例外,所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位,根本沒變過的東西,所有人都想到這一條。寫了很多,包括還有一條,特別有意思,當時有了同事寫一條,和喜歡的人在一起工作,這條后來被我們否掉了,我說為了贏,可以和不喜歡的人在一起工作,不喜歡的人不會成為我們的核心,但是仍然會和他一起工作。

最后弄了一屏幕,很簡單,剩下三條,這么做是對企業好,不這么做,就不是對企業好。所有的人拿這三條評判。

第一條是我們的原則,把消費者的利益放在第一位。

第二條是我們的判斷方式,做正確的事,不做容易的事。

都說的特別通俗。后來很多人非得叫真,什么是正確的事,什么是容易的事。當時做銷售給回扣容易,不給回扣難,但是當時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售,說做汽車不給回扣,怎么可能。兩年以后,每次到總結會的時候,他們都說當時最重要的決定就是沒給回扣。為什么,因為汽車的廣告額度太大,很多客戶一年一個億以上,給十個點的回扣,你要他命。所以如果給的回扣多,他就再也不會給你更高的額度了,因為他也考慮自己的一個狀況。

第二點,一個很重要的原因,汽車廠商老換人,汽車廠商尤其負責市場口的,基本兩到四年就會換一撥人,換一撥人會停掉大部分媒體的廣告,除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣,不用調查上一任拿什么錢,從誰那拿多少錢,所以汽車之家從來不停,我們的廣告不受人員變動的影響。

第三個,不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受,對回扣這件事,省了更多的時間,變成更多的業績。更重要的是,他們認為自己前所未有的受客戶尊重,這是他們后來最大的一個感受。以至于他們有的人后來跳槽出去以后,很快就回來了,他們已經受不了給回扣的風氣了。

第三條,當然根據我們過去的那些經驗有關的,很多時候你會發現所有的對手都是基礎看不上,牛逼的做不到,這是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力,最后做到兩三分,最后累計,100分里拿到個兩三分。

我們發現把基礎的做成,就已經決定勝負了。60分以上的事情,決定你能贏多久,所以我們第三條,在執行層面的時候,又有一個標準,先做好60分,再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致,因為基礎的事是最容易拿分的事,也是最容易決定勝負的事。這是我們當時定的三條企業文化。

還有一個是《基業常青》里講的企業的愿景。我們的愿景到今天沒變,可能聽起來有點土,那就是“幫助汽車消費者購買和使用汽車”。這個事我們爭了很長時間,我們到底是幫汽車消費者,還是幫汽車用戶,還是幫汽車發燒友、愛好者。我們必須幫消費者,消費者好定義,他買了車才是消費者,不買車的我們不服務。所以你在汽車之家是看不到概念車的,汽車之家不做概念車。車展也不拍模特。我們只服務消費者,這是當時定義的很重要的東西。

企業文化帶來的效果超出了我們的預期。到現在為止,我們的銷售,一個案子如果違背消費者的利益,就不接廣告了,他能做到這個程度,這個非常有效的幫助我們管理公司,管理到今天,而且大家非常認可。

這種東西,到了一定的程度,會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這么干的時候,很多人受不了了,所以這是對我們最大的一個幫助。

所以判斷一個創業團隊,它是公司還是企業,我覺得最核心的問題,是它到底有沒有企業文化,而且這個企業文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業的文化,十條二十條,這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業文化,最好的方式是你能做到講出來,不需要解釋,大部分人都能聽明白。而不是看到一條,就需要解釋一次。后來我看很多公司做企業文化,也有這樣的,出一條,再配合一頁解釋。出一條,再配合一頁解釋,那個在使用過程中就累死了。

為什么我們的人去了別的公司,別人給雙倍的錢挖角,最后他們還會再回來,因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受,不要照顧任何人的感受,因為形成這個氛圍企業就毀了,你們每個人把自己最該做的事做了就行。

所以帶來的好處就是,我們也從來不給加班費,因為他認為那個工作就是他自己的,這個東西很正常。有的時候考慮加班費,員工說我們不要,因為他說包括餐補都不要,他說我貼這個的發票還不夠麻煩的。

我看很多公司一個人有三四個助理,我們公司所有的9個VP,只有一個助理,那個人只是負責幫我們協同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發揮他自己最大價值的事情上面。

如果你去參加汽車廠商的現場發布會,你會看到,圍著車拍照片最認真的,廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店,比如一個4S店,廠商把資源給到4S店了,這是一個搶先發的車,我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經理第二天給我打電話,你們的人不睡覺嗎,怎么早上起來就更新文章了。

我說我們大家認為就該這么干。他們說你得給他們發多少加班費?我說我們沒有加班費,這是我們用的一些大家非常認同的方式,其實員工自己也愿意,因為他也不愿意天天猜領導想要什么、領導想干什么,我們在溝通的時候是一樣的。

在做任何決策的時候,都是一個特別簡單的方式,所有的人全往上甩,所有人把想法全往上甩。甩完以后不爭論,馬上說,說完以后歸類,緊接著大家排序。最后我發現,其實我想要的跟他們想要的都是一樣的。

為什么很多公司決策特別慢,開會開的又臭又長,最核心的問題,大家開會的時候,每個人建立在不同的視角上開會,所以認識是不一樣的。大家正常的智商,如果看到的東西是一樣的,非常容易做出相同的選擇,而且大家都會認為是自己的選擇。所以我們的會議效率非常高,和很多公司很不一樣。

另外創業給我的另外一項提升,是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我,說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了,太在意把自己想說的一股腦說出去。

后來我多了兩個能力,一個是我會聽,我會非常認真地聽。包括為什么秦致愿意來我這,因為他面對的這些人,我是最耐心聽他講東西的。因為我相信,一個人愿意把所有的事都跟你講了,就會對你無比的信任。我之前是不聽的,什么事我自己說了算,我完全不聽,所以團隊特別不穩定。基本上一年走掉50%的人,很正常,但是汽車之家是所有互聯網公司人員流失率是最低的。會聽是第一個。

第二個,講對方能夠聽的進去的東西,我肯定要講自己想要表達的,但是要講對方能聽得進去的,而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候,盡可能不需要解釋就能夠聽得懂,因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工,大家看完以后的理解如果是一樣的,不需要多余的解釋,這個公司的效率會高的一塌糊涂。

經驗六:商業模式的建立,圈地—產品—運營—商業

2007年開始,我們變成一個企業。再往后就開始商業,我們的商業邏輯其實從最開始做的時候,就已經贏了門戶,所以后來超過他們都是水到渠成的事情。

我們怎么看商業,就是互聯網的流量問題,我們很早就定義了,作為一個互聯網平臺,本身的商業模式跟商業地產是一模一樣的。

商業地產的邏輯,拿萬達舉例子,第一件事情是要有一塊土地,所以他拿了一塊地。第二件事情,我要有產品,他的產品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段干什么,我要開始運營,所以有了物業、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段,萬達要商業化、變現,它的變現方式是什么樣的,我把公寓寫字樓賣掉,我把商場出租出去。然后我發現酒店和影院還不錯,但是出租都不好租,所以他選擇了自營,這是萬達整體的變現模式,有賣掉的,也有出租的,還有自營的。這是一個最標準的商業地產的邏輯。

我們當時認為到了互聯網層面,商業本質沒有發生變化,但是土地的持有模式發生了變化。那是當時的認識,比較膚淺,但是那幾年足夠用。

我們再來看互聯網是一個什么樣的邏輯,互聯網開始是沒有土地的,我先有產品,我們有了產品庫,資訊、論壇。我們有編輯,有產品運營,有一堆人,跟萬達的第三個階段非常相似,運營團隊。第三件事情,我們才有了土地。分為兩種方式,一種是運營有了自己的流量,另一方面,我們當時最早買網址,主要因為秦致是265的,所以我們當時非常便宜的把所有的網址都買過來,和其他網站相比是質的差別,把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的,另一部分是買的,跟去買土地是一個道理。

我們認為最重要的環節是第三個環節,互聯網土地的獲取。我們發現互聯網的土地,跟現實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標形成土地的價值,用戶數量乘以用戶的消費能力。比如舉一個例子,長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口,人流量差不多,但是長安街上的地價可能貴三倍,因為我們確實相信,在這個地鐵口出來的人的消費能力,比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。

IPO前有VC要投資我們,驚奇地發現我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理,我說我們的價值肯定比豆瓣高得多,為什么,因為我們的流量差不多,但是來我們這的都是買車的,去豆瓣聽音樂看書的,商業價值產生巨大差別。如果放到今天,每個用戶10倍的差別,所以我們就應該比它貴10倍,這跟現實中的土地一模一樣。

而且現實中的土地很難形成壟斷,互聯網會出現一家到兩家把土地壟斷了,后來的人想買土地買不著。這是為什么后來很多汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商,一年十輛賣不出去,沒有土地,和現實中不一樣,互聯網一點土地都沒有。所以到了第三個環節,才開始有了土地。

第四個環節是商業化,我們當時廣告賣的也很好,固定的廣告費,跟公寓、酒店一樣,第二年沒開始,就賣光了。我們發現有大量的用戶購買車的流量,這跟商場非常相似,所以我們應該去全國鋪分站,去把這些流量租給4S店,因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店,一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車,太劃算。

所以我們本身自己叫經銷商的模式,跟萬達商鋪出租模式其實相同。我們那時候還有很多流量,做酒店、做影院還不合適,因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商,自營,都不太順利。

現在順利了,大家現在從網上買個車不是問題,本身我們電商模式,還有C2C的二手車模式,更像萬達里面的影院,還有酒店,采取了自營的方式。這是我們完整的一個商業模式。

有了這么一套商業邏輯,我們去廠商那里講這套商業邏輯的時候,給廠商再消化成他熟悉的營銷漏斗模型,從用戶關注,到用戶喜歡你的車,到用戶購買你的車,到最后都有數據模型。

有了這個商業邏輯,汽車品牌非常容易接受我們的模式,無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了,投入產出比太高了,一個月只付幾千塊錢,平均能賣十幾輛車,我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式,廣告模式加經銷商的模式,加起來收入大概是30多億,去年大概是20多億。這是我講的商業的這一塊。

再往后,到現在為止我們又遇到新問題,其實我們本身的出租模式,現在這一塊是我們最大的收入,不是汽車廠商的廣告。我們團隊其實非常清晰地分為三個大團隊,一個團隊是到處去獲取土地。一個是把我們的流量極致商業化。還有一個新的團隊,那天我跟你講了新商業模式,我們要符合未來的全新商業模式。

經驗七:升級商業模式,抓住三個特點

新的模式有三個特點,你要掌握你的用戶和行為數據,只掌握用戶是沒有用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值,因為他拿到的用戶的信息,跟你去交管局買到的沒有差別。

你必須熟悉他的行為數據,他在你這里干了什么,必須清清楚楚。所以回到汽車之家,汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為,過去幾個月對什么車感興趣,在哪個地區,我們都清清楚楚知道,轉換效率非常高,這是第一個因素。

第二個因素,必須掌控交易和服務質量。如果不掌握,他去4S店我根本掌握不了服務。最明顯的例子就是出租車公司,如果你這個錢給了出租車司機,你獲得的服務就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的,獲得的服務就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務,肯定像京東那樣,你最好是自營。如果實現不了自營,必須實現的是控制交易,如果不控制交易就白搭了。所以傳統的商業模式非常有意思,包括汽車廠商,對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例,來管理4S店,但是因為它的商業模式是一個批發的商業模式,服務根本就沒法控制。

掌握交易和控制服務,我覺得中國現在各行各業都面臨這樣一個改變,包括各種各樣的批發模式、服務模式。像4S店,因為現在批發模式注定著品牌和經銷商,還有消費者的利益完全不一致,這是巨大的問題,而且有很多行業,都是面臨這樣的改造,包括裝修行業都是這樣的。

第三點,利用用戶的行為數據和交易數據,用技術提升效率,形成這么一個閉環。開黑車的時候,一天大概接五到十單,但是開專車能接三十單。早些年訂麗華快餐,催著也到不了,他們想怎么送怎么送。但是現在你看餓了么,都告訴你多少分鐘能送到,真的能送到,而且他們的人一天多的能送上百單,這都是在提升效率。過去我們總是講,互聯網公司要輕要輕要輕,現在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對用戶有沒有服務好,效率夠不夠高。

技術可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情,但是現在一個企業快速管理幾萬人的工作,就沒有什么問題,在互聯網公司里很普遍,京東、美團、餓了么等。而且他們管理的效率遠遠高于傳統公司。這是我們汽車之家再往下會發生的變化,最直接的就是我們自己會來賣車,會從廠商買斷,各種各樣的方式來賣車了。而且你賣車的時候,其實都融進來,包括也會做一系列的事情,這是汽車之家到今天為止做的事情。

經驗八:提高轉化率要理順交易鏈條,把握核心環節

賣車這件事,很多人認為我們成功率非常低,有人認為有阿里、京東在,我們接下來怎么做,我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾,發現這里邊哪些東西都會做,哪些東西我們不能做。會發現在整個鏈條里,從頭拉到尾,唯一不能做的是我們自己沒有支付工具,我想用別的支付也沒有什么問題,這不是個事。

所以從最開始采購車,一直到最后把車交到用戶手里,再做售后,整個鏈條里找到了兩個核心競爭力,是京東和阿里都不具備的。我們實際在賣的過程中,發現出來的競爭力。

第一個競爭力,我們所有用戶雖然能在網上買車,但是要電話咨詢,而且幾乎100%都要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢,發現做不到。至少未來三到五年,全是要電話咨詢的。用戶三類需求,我知道你商城上面有現車,一定要確認一遍,從而會放心,聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西,淘寶頁面上寫的清清楚楚,但是你還是會拿著旺旺問一下,車這么大件更需要。

第二個是有明確需求的人。這個人知道自己想買什么車,但是他很懶,我告訴你我想要什么顏色的,什么型號的車,大概多少錢,你幫我去找到。

第三類的用戶,我在兩個車里不知道選哪一個,你給我一個建議,同時你幫我把這個車買了,這是解決基本需求。因為這類人,現在的第一個呼叫中心發展挺好,早就做滿了,這個每天解決好幾百輛車的購買。

第二,再往下,我們最開始的轉換率很差,電話打過來,3%的轉換率。因為我們的電話顧問之前都是4S店的顧問,他們說我們能做到10%以上,我們分析是為什么。我們說因為你沒有見到用戶,你見到用戶大概知道買車的積極性,知道他有沒有錢,知道他想怎么樣。我們也有一招,我們有用戶,用戶有過去三個月的訪問習慣,所以我們馬上開始改進我們的數據系統,基本上用戶接到電話的時候,或者撥過去電話的時候,這個用戶過去三個月在我們這里的畫像就出來了,關注哪個車、什么價位。這件事如果做了,阿里和京東更沒法做了。我們就用這件事,轉化率提到6%,不如到店的轉化率高,但是已經非常高了。這是我們的第一個核心競爭力,所以我們在全國到處去招銷售顧問,來我們這做電話顧問,這是一個重要的環節。

我們發現另外的一個重要的環節,是交車環節,交車環節非常像電商里的物流,我們嘗試讓4S店幫我們交車,服務質量很差,消費者認為誰交車就是在誰手里買的,而且交車的時候,你才能吃到金融業務,能夠給他帶來更好的體驗,所以我們建立交車的團隊,我們的人給用戶交車。

因為有了交車環節,我們對支付環節又往下下降,很多人不喜歡交全款,他喜歡交一部分錢,到現場刷POS機就完事了。到現在為止,用戶的滿意度都非常高,因為我們會把車洗的干干凈凈的,站在用戶的角度講這個車怎么用,不是按照說明書,或者干脆不講。

我們不會把整個過程拖拖拉拉的,一個車基本上在一兩個小時之內就交付了。大家有沒有去4S店買車,你去買車,交車環節耗你一天時間,體驗非常差。我們這一天的時間,把牌基本上都上好了,做到這樣的程度。交車環節變成我們非常強的競爭力,幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時候,就有能力支配4S店了,我們控制了服務,又獲得了免費的場地,他們獲得售后和保險用戶。

你會發現所有的需求很有意思,我們建立這個體系,用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車,打電話過來,我可以買這個車的同事,還需要你幫我把二手車賣掉。所以經常一個客戶,我們可以做好幾筆生意。

然后金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法,只是提供銷售線索,現在牢牢掌握用戶,而且這個模式必然能成,賣車并不難,只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經銷商和汽車廠商的利益沖突的結束。

經驗九:產品服務決定銷量,品牌決定利潤率

我覺得企業要到一定規模的時候,才會遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰,一個是剛才說的新商業模式,另外一個是品牌的問題,品牌特別難做。我通過兩個案例,才了解什么是真正的品牌。企業文化,我們大家定一個標準,什么叫為企業好,其實品牌最根本的是建立一個標準,什么叫對用戶好。

現在很多公司干的最蠢的事,拿著自己的公司文化當企業品牌講,有些公司天天對用戶講自己的公司文化,用戶很反感,因為跟我一點關系沒有。很多企業也錯誤的把知名度當成品牌來講,其實這是兩碼事,因為知名度是流量的問題,是流量的事,土地大和品牌好沒什么必然的關系。

我講的第一個案例,是我從做汽車開始有一件事特別不理解,就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們自己特別喜歡大眾,而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣,速騰后懸掛斷裂那事,我總算明白了,這倆品牌價值為什么差5倍。

我們去看一個問題,首先看這兩家公司的企業文化,豐田的企業文化,大家知道叫精益求精,精益求精到什么程度,流水線上,工人的動作都要定義。你去豐田國貿會議室,他們一個人從一個會議室到另外一個會議室,都要小跑,非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化,大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接,大眾給所有人的印象,他是一個工程師的文化,這兩個不同的企業文化。

到了品牌這一塊,你發現不一樣了。豐田的品牌和自己的企業文化本質上沒什么關系,他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告,無論是超級碗,還是最早的威馳,樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉,配著流行樂,品牌形象始終統一,輕松、積極。你會發現任何人買豐田無所謂,大家買豐田是它的品牌,不是產品,因為豐田的任何產品拉出來都不是性能和功能最好的,但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的,永遠兩個品牌,一個是大眾,一個是馬自達,但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師的表現。大眾的廣告,你會發現大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什么印象,它沒有任何主題,今天拿平底鍋拍你的腦袋,你怎么買這個車回來。明天又一個犯罪分子,在車里爆炸了,說我的車很結實,犯罪分子被炸死了,但是車沒事。還有一個屌絲,坐在試駕車里意淫,都是這樣的廣告。最后發現沒有品牌訴求。

出現問題的時候,對于消費者的態度就更不同了。豐田2008年經濟危機的時候,剎車出了問題,但是根本不是豐田的問題,是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉,就去哪里道歉。需要向誰道歉,就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了,無論是DSG問題,還是后懸掛問題,大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最后是質檢總局逼著他們召回了,他們的理由是為了你好召回,但是我們仍然沒錯,這太像工程師,嘴巴死硬。大眾雖然已經做到很大,但沒有企業品牌,一直拿企業的文化當著品牌使用。

最后我們發現品牌和什么有關系,產品服務決定銷量,品牌決定利潤率。特別明顯一點,品牌并不能決定銷量,但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪,單看大眾,它的利潤率基本只有豐田的三分之一,他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

第二個感覺,最大的變化是蘋果,我們始終在分析蘋果,因為蘋果太成功了,所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金,蘋果實在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因,一層一層往回倒,今天看到它出手表,再往前看到手機,再往前看多iPod,到底哪個是最大的轉折點。

其實之前蘋果不做品牌,是講企業文化。過去一想到蘋果,馬上想到喬布斯,蘋果所有的現象都跟喬布斯綁在一起,極客精神,打破舊世界,全是這樣的。但是當你消費的時候你怎么想,大多數人覺得蘋果這個品牌跟我沒關系,你知道這個品牌,知道它怎么樣,公司創始人很牛,這個品牌跟你沒關系。到今天為止,出現同樣問題的一個企業叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以后最大的變化,蘋果真正做品牌,蘋果企業文化仍在延續。一個很明顯的特征,品牌在先,產品在后。他把Apple Computer變成了Apple,這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了,也不講喬布斯了,回想一下蘋果做的廣告,從那個時刻開始到現在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗,這么多年以來,畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色,他去了以后,做了一個產品以后,發生了變化,以前的蘋果電腦還是透明殼的,五顏六色的。從那以后,蘋果所有的產品都變成了黑、白、銀、灰,沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號,從iTunes開始,他發現我要真正樹立品牌,需要自己來建店,我需要更多的產品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產品顏色定義、體驗定義,它不再走極客,而是讓大多數人滿意的設計。

有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產品,其實想想不完全是這么回事。我們看到最大的變化,在產品之上、開店之上、服務之上,是蘋果真正做的品牌,是品牌支撐著它,有了后續所有的產品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的,企業的宣傳是那么宣傳的,所以這是蘋果的最大一個改變。

蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的,也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水,基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉型到新商業模式下最成功的企業,沒有之一。企業品牌、用戶帳號體系、銷售模式,缺一不可。

后面看到的所有東西只是結果,但是最大的轉折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的,讓每個人都喜歡的品牌,這個世界上任何一個科技產品,能夠做到這個程度的,幾乎沒有,就這一家。

隨之這個品牌又運用了新商業模式,跟著品牌同步存在的是新商業模式,因為只有這個商業模式,才真正對消費者最好。所以你買任何手機,下了多少軟件,消費多少軟件,蘋果一切的了如指掌,所以他想把產品改進好,幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

所以很多公司發展到一定階段的時候會遇到瓶頸,他們的企業文化很好,但是沒有品牌,缺少品牌定義,怎么去判斷、怎么去做產品服務。

汽車之家定位的品牌叫“可信賴”,因為用戶在這里選車買車,這跟很多的電商沒有差別,但是真把它做到,其實并不容易。如果我們定義了可信賴以后,就會有取舍,有些東西很有流量,但是這個東西跟可信賴是不符的,我們就應該停掉,這指導著我們產品和服務下一步怎么做。

用戶在買車的時候,很多企業會報著很虛的價格,從而顯得自己便宜。我們不這樣,我們會告訴你實際的價格是多少,我們賣多少,價格要透明,包含的三年保修是多少錢,包括上牌,我們所有的東西都透明,讓用戶可信賴,這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創業公司一上來就考慮品牌的事,對他要求太高了,但是到某個階段的時候,其實限制企業最核心的問題就是沒有做品牌。

我們最好做產品的方式分三個級別,最高級是品牌,品牌定義的要給消費者帶來什么樣的感覺。第二層,我就覺得定義的是需求,但是如果兩個企業同樣滿足相同的需求,一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能,它們是一層一層分解下來的。

蘋果之所以現在的手機電池變成不能拆卸的,一個原因是它的第一層需求。設計足夠漂亮,如果設計足夠漂亮,真的沒有辦法做成一個換后殼的,它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看,不是你換不換電池。

如果一個企業站在功能的角度去做一款產品的時候,你去問任何人,需不需要換電池,所有人說我需要換電池。大部分的企業說,你需要換電池,我就給你換電池。這個團隊越專業,就越容易犯錯,堆積很多的人做功能,做很多功能。

因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的,因為你沒有上一層的判斷標準。你如果有上一層的判斷標準,你會發現很多的功能其實是不需要的。這是我們做產品最初級的,從功能的角度出發。終極的,是從上往下的角度出發。高級的從品牌角度出發。從下往上的都是初級團隊。

第二個問題,智能硬件有沒有需求,肯定有需求,因為過去的硬件做的很差,做硬件的人又犯了第二個錯誤,總想著成本價,回頭賺數據的錢。

用戶沒人在意你成本多少錢,你成本多少錢關我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己,但是什么是對用戶重要的。比如SUV,中國人都喜歡SUV,本質上消費的是安全感,不是安全性,更不是越野。現在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野,甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅,沒有四驅。

還有中國人要買加長的車,最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠,他的功能是次要的,而是感受層面的東西,是因為中國人沒有安全感。為什么中國人沒有安全感,因為中國人沒有信仰,沒有信仰,必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大,就會更安全,他要的安全感不是安全性。

經驗十:創始人需要具備的五項特質

學習能力是第一重要的。而且學習能力不是說你要看什么書,任何的維度都是你要學習的。換成另外一個維度講,因為我經常跟我創業這個團隊講,因為我沒當過員工,我說怎么能夠成為一個合格的創始人,創始人需要哪些能力。我們大家聊完以后,形成了一個共識,作為一個創始人需要有夢想,因為你有夢想,別人才真的愿意跟著你。所以,創始人需要夢想,學習只是基礎必備的能力。

第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信,我做泡泡網的時候不自信,做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知,你知道自己想要什么,知道自己能放棄什么,你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。而且因為你自信了,很多人就會信任你,讓別人信任你的動力,是來自于你有夢想,你自信,這是作為一個創始人的第二個重要因素。

比如說我再回顧我第一個創業的時候,我只有夢想,但是我不自信。我就自然做不起來了。

第三個通俗一點的叫出好題,說白了,要把戰略方向先搞的特別清楚,因為越簡單有效清晰的戰略,會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰略是用普通的人達到非常好的結果,糟糕的戰略讓天才變成蠢貨。

我們要往哪走,大家要看到,所有的戰略就是我們知道自己在哪個位置,達成夢想最有效的戰略在哪里,而且簡單有效,大家聽的明白的。汽車之家2015年的目標非常簡單,第一,通過自己的手賣出去300萬輛車。第二,把可信賴的品牌真正深入人心。我們要塑造自己的品牌,這個品牌的一個核心叫可信賴,符合這件事的做,不符合這件事的全都砍掉。

第四點,要堅持,如果不堅持,什么都白搭了。堅持很重要的一點,一定要堅持拿到結果,有想要成為第一的決心,因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當老二的創始人在一起干,所有人都想做到老大,只是沒有人敢去想。

最后一個要分享利益,懂得跟團隊去分享利益。說的容易,其實也很難,既不能讓團隊餓著,也不能讓團隊撐死,包括期望值的管理,這是一個很系統的東西。

所以一個創始人,一定要符合這五點。我們經常回顧看,過去之所以很多東西沒做成,是因為這五點里缺了幾點。

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兩天一夜軍事管理拓展感悟 http://www.jodsgt.tw/misc/1460.html Mon, 06 Jul 2015 06:24:01 +0000 http://www.jodsgt.tw/?p=1460 東莞國防教育訓練基地

7月1-2號和其它伙伴一起參加了為期兩天一夜的體驗式管理拓展培訓,滿滿的收獲可以歸納成幾個關鍵詞:保留、保守、投入、堅持、全局觀、流程、信任、責任、領導力、團隊協作、個人魅力以及感恩等等…….

“毒舌”教官

體驗式管理拓展培訓的目的是通過各種小活動和項目去深刻理解管理的職責以及管理的方式,通過提升自己的領導力和個人魅力用適當的方式協調團隊去很好的完成好工作目標,而對個人而言,體驗式拓展就是發現平常自己并不為自己所知的那一面,用教官的話說:我們是在照鏡子,照見盲區的自己。

團隊的小伙伴們

關鍵詞一:保留

剛去到基地,教官只是在短短的二十分鐘里,給我們講了一些理論,這種理論平常我們都能知曉,當時有些不以為然的感覺。而在隨后的小組分隊中我被選為了二隊隊長后,接下來所發生了一系列的事,讓我有些在短時間內有些驚訝。

一開始就是組隊定隊名、口號、展示手勢,這只是很簡單的一個小環節,在這個環節中,教官很明確的指出我的問題:具備強大的能量,但表現出來的卻是很有保留。

保留,意味著沒有發揮出本應具備的能力,而由于保留所帶給隊員們的影響卻是非常大的,工作中的每一個點,都應當全力以赴的去發揮出自己的實力,因為你的所有表現都在時刻影響著你身邊的伙伴,這種影響是無形的,任何時候都得注意傳遞正能量,活潑、朝氣、積極向上、堅持……

關鍵詞二:保守

謹慎、保守、多慮都算在里面了,做了幾個小項目很清楚就知道了自己的行事風格謹慎中帶著保守,顧慮太多反而喪失了一些機會。原本能夠意識到的問題,由于教官給的時間有限,在被“時間逼迫”的過程當中下意識的反應就是謹慎選擇保守的解決方案,然而其實真正很多時候,只需要跳出來看,勇于踏出第一步,你會發現你得到的是截然不同的結果。

謹慎和保守往往是在用之前的經驗處理著現在的事情,所有的場景、事情、伙伴、情況完全都已經發生了變化,這個時候再選擇以往的經驗來處理,得到的結果是一定有偏差的。而根據當前環境,參考過往的經驗,目的是找到解決當前事項的最優解決辦法,這就需要靈活變通,更為重要的就是勇敢而果斷的迅速做出判斷和決定。

關鍵詞三:投入

“毒舌”教官其實并不“毒舌”,至少我認為她是很善良的,一直在顧及大家的情緒和心態的變化,并沒有非常嚴厲的“毒舌”狂批,但教官雖然并未“毒舌”,但她卻一直很投入在培訓我們的事項當中,很細心、很貼心。

在投入這件事情上,通過項目讓我們自己給自己的投入度打分,投入意味著全身心的投入,而不是僅僅帶著一個軀殼、抱著一種置身事外心態來“參加”,一開始的投入度不夠,只有一個人給自己打了滿分,而我則是為自己打了八分,其結果就是幾輪小項目我們練習的結果都不讓人滿意。但當我們小隊沒有選擇的時候,我們能夠迅速調整好自己的專注度和投入度,使得我們能夠獲得相對比較不錯的成績。

任何事情,你不投入百分百的精力來聚焦,就像一個鏈條中間有個卡扣松了,你根本不知道什么時候會掉鏈子,而往往掉鏈子也就掉在那個不夠投入的因素身上。

關鍵詞四:堅持

堅持是老生常談的詞了,但以往每一次都沒有這次來得深刻。當大家選擇你成為隊長的時候,當你成為領導的時候,你需要做的第一件事就是任何時候都必須要堅持到底,如果連隊長都不全力以赴堅持到底,你又談什么指望隊員能夠堅持呢?

教官的懲罰不是目的,而我所理解到的就是不管能力大和小,都要認真審視自己,盡自己最大的能力,去做最大的堅持,不管期間是趴下、是緊咬牙關、是雙手顫抖、是汗如雨下,心中只有一個信念:堅持!你的堅持關系到的不僅僅只是你一個人,而是一整個團隊。喪失了堅持,就是信心的消磨,沒有斗志的軍隊根本不堪一擊,沒有堅持的團隊領導人只會既累苦了隊員,消磨掉他們的信任與信心,又無法達成目標,從而毀掉“領導”你自己。

關鍵詞五:全局觀

思想的高度不夠,戰場你就無法看清楚。作為一個領導者,如果沒有全局觀、大局觀,盡管有時能夠完成“目標”,但那僅僅也只是完成了事件本身而已。

通過拍號碼、盲人島的項目讓我很清醒的意識到全局觀所要具備的必要性。拍號碼其實遠沒有那么難,策略與方法需要在極短的時間內利用好規則來達成我們的目的,我們有六次機會取最優的一次,只要我們能夠在開始前駐足在圈外認真的觀察幾分鐘我們就能迅速的找到事情本身的規律和特質。這也是為何教官在期間給我們兩分鐘時間觀察,而我卻用三秒鐘發現了規律,陷在事物本身里面,會讓你迷失在事物里,跳出來看清楚再做決定,往往前面所耗費的成本幾乎可以忽略不計。

后面的盲人島項目其實我是有意識到問題的不對勁,但一堆人抱在一塊,在你看不見,不知道外面發生了什么的時候,人內心的防御機制會瞬間啟動,一旦陷入恐慌,就連任務都忘記了,這個項目的結果是極度失敗的,但給我的影響卻是非常大的,這也是一次全局觀的洗禮,淡定、淡然的去看待、理解我們的目標,通過資源的協調來互補,從而達成目的,而不是僅僅只是關注在自身所處的事情,而忽略掉了共同的目標。

關鍵詞六:流程

復雜的事情,你將其簡單化的方法可能就是流程了。就像99秒的項目所經歷的一樣,標準化的流程能夠很快達成一致,這樣效率自然就高了,出錯率自然就降低了。不管在培訓項目中,還是在平常的工作當中,最開始都是找方法去達成我們的目標,然而在完成的過程當中,我們需要不斷的總結經驗、梳理完成事項的整個流程,然后針對性的對流程中的每個環節進行不斷的優化,流程越順暢,越容易運轉,自然也就越高效的完成了。

整個流程建立和打磨的過程中,需要明確目標一定要始終保持不變或是達到比預期目標更好的效果,而不是將原本復雜的事情通過流程搞得更復雜,更難以實現目標,這就需要我們建立事項的標準化流程,大多數的工作都可以建立這么一項流程,這也是未來需要不斷需要持續去做的事情。

關鍵詞七:信任

信任是相互的,當你不信任對方的時候,你自然會有自我保護,一來是不會放心把自己交給對方,二來也不相信對方能夠值得你相信。信任是人與人相處最基本的也是最最重要的一項因素,不管是選隊長、還是最后做的黑洞項目,有的伙伴可能是被有意帶向所以選擇我做隊長、有的則是信任我,我不會去管大家是怎么看待,我只知道十多雙眼睛盯著我,我必須要無條件的信任大家,更重要的是要讓大家知道我是值得被信任的。

而在真正的項目當中,有的伙伴能夠很放松的將自己將給隊友,很容易就通過,而有的伙伴則需要過好幾次,因為緊張、不放松所以反而更容易出錯,這其實也是不夠信任的表現。在項目中,我信任我的伙伴,放心的將自己交給大家,我幾乎是閉著眼睛輕松通過的,我們的伙伴也都相互信任,獲得了項目的成功(其實是教官的放水Y(^_^)Y)

在工作中,我們都需要信任我們的隊友,相信他們能夠完成好工作。“保姆式”的領導是最累的,事無巨細、事必躬親反而會導致團隊成員做事情縮手縮腳,最終整個團隊是毫無戰斗力,當領導不在的時候,整個團隊會極容易崩潰的。

工作中的信任,源自領導對下屬的培養和認可,也是領導對自己的認可。可信任、可信賴、可托付的人越多,事情往往將越會朝著好的方向發展。

關鍵詞八:責任

“領導無方,責任我擔”,我認為這是一個領導最基本需要做到的,責任往往跟壓力成正比,責任越大,壓力越大,當你義無反顧的接受承擔這份責任,你所做的就不再是誰誰誰的問題了,而所有人出現的所有問題,你都必須負有不可推卸的責任。

工作當中,成果是大家一起分享的,但責任原則上來說也需要大家分攤,而當面臨壓力時,領導應該具備義無反顧的承受所有或者是絕大部分壓力,然后用淡然的方式不斷引導和幫助伙伴們去完成好工作。每個人都會有壓力,因為每個人都知道責任,但真正能夠理解自己當前所肩負的責任的人,可能是少之又少,真正的工作中的領導尤其如此。

一個優秀的團隊,是人人都能負起自己本該負的責任,每個人將責任扛上肩,自然就會有力量來驅動我們更好的去為團隊貢獻自己的力量。一個不負責任的人,是不可能長期混跡在一個責任心很強的團隊當中的,因為他負不起這個責任!

關鍵詞九:領導力

美國前國務卿基辛格(Henry Kissenger)博士說:“領導就是要讓他的人們,從他們現在的地方,帶領他們去還沒有去過的地方。”

我對這句話印象深刻,通俗的理解領導力就是你是否具備讓你的成員去完成他們從來沒有完成過的任務的能力。在項目當中,如何針對不同隊員的情況,分配好任務,并且去完成好項目。

這是一種影響力,而領導大多數時候充當的角色就是一個榜樣、一個協助者,統籌安排好各成員的工作,引導并幫助他們解決工作當中存在的問題,整個團隊能夠具備向心力、凝聚力,這就是領導力所帶來的。

關于領導力可以理解為:領導力越強的領導,其團隊的穩定性、戰斗力、創造力都將遠高于領導力不強的團隊,這就是影響力!

關鍵詞十:團隊協作

一個人能力再強,也比不上一個團隊,而團隊協作則是一種1+1>2的能力。兩天當中,關于團隊協作的項目有很多,從定目標、做計劃、去執行(流程)、反饋結果(總結)幾個維度來完成的形式始終沒有變過。團隊的力量是無窮的,而團隊協作好這需要根據不同人的個人能力來調配好,用最容易讓團隊成員學習接受的方式去做,其爆發出來的力量將是無窮的。

很多次,我們的目標無法完成,反思后為什么呢?到底是目標的問題還是我們沒未“跳一跳”去達成我們的目標?其實道理就在于,我們的團隊是否全部都有跟你一樣,為了達成我們共同的目標,愿意相互扶持去“跳起來”觸碰我們的目標。

關鍵詞十一:個人魅力

個人魅力這里單獨摘出來講,是我個人這兩天里影響我的非常重要的一個收獲。選小隊長、選團隊隊長時,大家在我還沒反應過來的時候,齊刷刷的指向我,他們給我的投票就是對我的肯定,我之前認為”有魅力”這種詞語是跟我沒什么關系的。

而這兩天里,隊員們的選擇,隊員們的信任,讓我覺得平時也好、培訓當中也好,自己其實還是有亮光點的。而這種閃光點,一定要是正向的,一定要全心的為大家考慮,為大家付出,并且義無反顧的去做,少索取,多付出,不指責,多包容,以善待大家的心態去面對和對待大家,只有這樣,個人的魅力才會不斷上升,個人的磁場才會不斷擴大。

而作為領導而言,必須要有自己獨特的個人魅力,才能實現領導力的增強,才能讓你的隊員信服你,跟隨你一起去到你所看到的未來,在信服的過程中,能力、性格、待人處事等等,都將是你魅力的體現。

關鍵詞十二:感恩

感恩這兩個字,經常掛在嘴上,感恩教官、感恩老板、感恩伙伴、感恩所經歷的一切。可是真正的感恩應該是打心里、用實際的行動默默的回報著你所感恩的人和事。無論好事還是壞事、無論好人還是壞人、無論生活的艱辛困苦、無論成就的高或低,它出現了,就是你曾經修煉而來的。這一切的體驗,都應該時刻感恩,感恩讓所有事情發生、讓所有人出現在你的生命里的所有誘因,并且在未來的生活和工作中,不斷去創造良性的誘因,埋下感恩的種子,它終究會在合適的時間里生根發芽,讓你的生命更有朝氣,更有意義。

更多關鍵詞:…….

還有太多太多的關鍵詞,無法用言語一一來列舉,包括所有的感動、勝利的喜悅、不氣餒、不妥協、堅持到底、所有的汗水、淚水、痛苦、對自身扮演的角色等等在這兩天一夜當中,就像走了一遍自己的人生。

但我知道,我的收獲遠不止表達出來這些,我希望能夠有更多的機會去體驗更多不同的東西,以此來豐滿、豐富自己的人生,修煉自己,而這兩天一夜僅僅只是我重新認識成長自己的一個開始而已。

后記:

兩天一夜的軍事管理拓展我從決定去參加,到平淡的心加入組隊,成為隊長,從被教官的鏡子照出自己的保留保守,從被選擇到主動肩負責任帶領團隊去取得勝利,所經歷的所有的項目都歷歷在目,但過去了的終究過去了,現在回頭看時所有的項目都只不過是一個載體而已,而最終總結也正是教官一開始所說的:我們的訓練只是平時生活當中的縮影,我們反映出來的現象只不過是我們平時生活工作中反應出來的問題而已。

我們都經歷了所有的項目,也就是被“照妖鏡”照的那一幕,而真正“現形”之后,看到盲區的自己之后,如何去進行調整、改善這是需要自己去用實際行動去完善自己。

管理離不開目標、離不開團隊、離不開承上啟下、離不開奉獻、離不開責任、離不開堅持、離不開執行、離不開所有能為我們達成全局目標所應該去做的所有的人和事。管理的方式和方法可以不斷學習,但是管理所需要具備的那份心態、智慧、能力則是需要不斷的修煉的,希望自己能努力,讓自己能夠為事業、伙伴、團隊去承擔更多、奉獻更多,因為我知道,承擔更多、奉獻更多的同時,我也將會收獲更多。

獻給經歷兩天一夜的所有伙伴們,獻給自己。

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